10 tips om als teamleider autonoom werken te stimuleren
Stan Peeters stuurt bij zorgorganisatie Siza zo’n veertig collega’s in vijf teams aan. Daaronder zijn twee teams die jarenlang zelfsturend werkten en nu dus weer een teamleider boven zich hebben gekregen. Stan leerde om te sturen op autonomie. Hij geeft tien tips hoe je dat als teamleider in de zorg kunt doen.
Stan Peeters stuurt drie locaties aan bij zorgorganisatie Siza, waar bewoners wonen met een licht verstandelijke beperking. Daarnaast is hij teamleider van twee ambulante teams. Die teams waren zes jaar lang zelfsturend geweest, maar er kwamen te veel niet-zorgtaken bij hen terecht. ‘Als een collega niet functioneerde of langdurig ziek was, dan was het team er zelf verantwoordelijk voor dat dit werd opgelost.’
Stan moest taken van hen terugnemen. Maar hoe doe je dat op een goede manier? ‘Het was zoeken. Wanneer ben ik te veel aanwezig? En wanneer voelt een medewerker of team zich ondersteund?’ De teams waren bang voor verandering; bang bijvoorbeeld dat ze in het weekend moesten werken of minder autonomie zouden krijgen.
Vol plannen
Die angst was ook wel een beetje terecht, geeft hij toe. Want Stan zat vol plannen. Hij wilde als teamleider de drie ambulante teams samenvoegen tot twee, en dat zij er ook een nieuwe zorglocatie met een lage zorgvraag bij namen. ‘Mensen haakten af.’ De emoties liepen op, de sfeer veranderde. ‘Ik moest hen er meer bij betrekken. We besloten toen samen om ons eerst te richten op het vormen van die twee teams.' Uiteindelijk leerde Stan om meer taken bij zijn medewerkers neer te leggen. Dat heeft grote voordelen. ‘Medewerkers zijn blij dat ze meer verantwoordelijkheid krijgen. En ik ben ’s avonds niet meer met mijn werk bezig. Ik weet nu dat ik in lastige situaties genoeg collega’s om me heen heb die ik om advies kan vragen.’
10 tips om autonomie te stimuleren
1. Stippel samen met je team het pad uit
‘Ik vertel waar ik naartoe wil en dan vraag ik het team om ideeën. Als er gaandeweg obstakels of onvrede ontstaat, dan bespreken we dat en passen we de plannen daarop aan,’ zegt Stan.
Toen Stan net teamleider was geworden van de zelfsturende teams, had hij allerlei ideeën over het proces van verandering dat hij wilde volgen. Maar hij ging te snel. Een deel van de argwaan bleek voort te komen uit angst voor verandering en uit onwetendheid. Stan nam toen de tijd om zijn plannen beter uit te leggen. Samen stippelden ze een pad uit. ‘Toen ze positieve effecten zagen, opperden de teams zelf dat ze die nieuwe locatie erbij wilden nemen.’
2. Maak het uitnodigend om te werken
Je presteert optimaal als je je werk leuk vindt en er graag komt. Dus zorg voor een goed koffieapparaat, stelt Stan lachend. ‘Ik heb voor één ambulant team een betere werkplek kunnen regelen. Het is een ontmoetingsplek geworden. Een medewerker zei de eerste keer dat ze er kwam: “Deze plek voelt als een uitnodiging om te gaan werken.” Dat was precies mijn bedoeling.'
3. Bouw op de kracht van je eigen onwetendheid
Maandelijks komt het team bij elkaar. ‘Zowel het team als ik brengen punten in bij het teamoverleg.’ Stan neemt de beslissingen, maar hij vaart op de deskundigheid van zijn team. ‘Ik weet dingen vaak oprecht niet. Dat zeg ik ook, ik vraag medewerkers om me te adviseren. Ik neem de uiteindelijke beslissing, maar ik bouw op mijn specialisten.’
4. Durf van een afstandje te blijven kijken
Soms doet hij ook niets. ‘Dan speelt er iets tussen collega’s onderling. Ik laat het hen zelf oplossen.’ Onderlinge akkefietjes horen er nu eenmaal bij. ‘Ik heb mijn verantwoordelijkheden en mijn taken, maar ik streef ernaar om overbodig te zijn.’ Wees niet bang om de controle te verliezen, stelt hij. Je wilt overzicht houden, natuurlijk, maar daarvoor hoef je niet alle details te weten.'
'Het gaat om goede zorg voor de cliënt, en daar hebben we een team voor nodig'
5. Check achteraf of het gelukt is
De teams zorgen zelf voor de instroom van nieuwe medewerkers, vanaf het voeren van sollicitatiegesprekken tot het postvakje van de nieuwe medewerker. Alleen de salarisonderhandelingen doet Stan. Ook het werkrooster vullen ze zelf in en de instroom van nieuwe cliënten regelen de teams zelf; binnen ieder team is daar één iemand verantwoordelijk voor en die overleggen met elkaar. ‘Als ze me nodig hebben, kijk ik wat ik kan doen. Maar mijn uitgangspunt is: kunnen jullie het zelf? En dan vraag ik achteraf of het gelukt is.’
6. Blijf in contact met je teams
‘In het begin had ik minder teams onder mijn hoede en liep ik vaker even binnen voor een kop koffie. Toen ik mijn aandacht over meer teams moest verdelen, kreeg ik te horen dat ze me niet meer zo vaak zagen. Dat was ook zo. Maar ik bleef natuurlijk evengoed betrokken, ook al moeten ze nu vaker een mailtje of een appje sturen.
7. Werk mee
Stan werkte veertien jaar bij de Luchtmobiele Brigade, waar hij als onderofficier verantwoordelijk was voor acht specialisten. Hij gelooft in samen met de poten in de modder staan, omdat je alleen dan écht weet wat er speelt. Dat doet hij nog steeds. Als het verzuim hoog is, valt hij in.
‘Dan draai ik mee. Het gaat om goede zorg voor de cliënt, en daar hebben we een team voor nodig. Als ze bijvoorbeeld het rooster met kerst of nieuwjaar niet helemaal rond krijgen, vind ik het niet erg om die dienst een keer te nemen. In de praktijk lossen ze het vaak zelf op, maar het feit dat ik het aanbied en in uiterste gevallen ook doe, heeft een positieve uitwerking.’
8. Houd de autonomie in balans
‘Ik vertrouw erop dat medewerkers doen wat ze moeten doen. Collega’s zijn medeverantwoordelijk voor het presteren van hun collega’s en dus verwacht ik ook dat ze elkaar op een professionele manier aanspreken. Als iemand niet uit de verf komt, ga ik daar het gesprek mee aan. Waarom lukt het niet? Wat heb je van mij nodig om toch te presteren?’
Wat hij zag is dat medewerkers die veel autonomie kregen, vooral nieuwe medewerkers, eerder juist te veel wilden doen. Hij kijkt of het aantal overuren niet te veel oploopt. ‘Ik houd in de gaten dat autonomie niet doorslaat in dat mensen te veel op hun bordje nemen.’
Al bekend met InDialoog?
Als je het als leidinggevende lastig vindt om over thema’s als zeggenschap of autonomie te bespreken, helpt de methode InDialoog van IZZ. InDialoog is een bewezen effectieve manier om een veilig en gezond organisatieklimaat te creëren. Door met elkaar in gesprek te gaan!
9. Accepteer dat iedereen anders is
Sommige medewerkers hebben meer sturing nodig dan anderen. Die medewerkers ziet Stan vaker, of hij stelt voor dat ze een buddy zoeken in het team. ‘Medewerkers houden bijvoorbeeld zelf hun uren bij, maar dat systeem is best ingewikkeld en we willen niet dat het gaat afwijken van de werkelijkheid. Als een medewerker er niet mee overweg kan, dan verwijs ik diegene door naar iemand binnen het team en indien nodig naar iemand binnen de organisatie die alles van het systeem weet.’
10. Benoem wat er goed gaat
Een dooddoener misschien, maar benoem vooral ook wat er goed gaat. ‘Ik vind het zelf ook fijn als mensen zeggen: dat heb je goed gedaan. Dus als iets goed gaat, dan benoem ik dat. En om iedereen deelgenoot te maken van dat succes benoem ik succes niet alleen individueel maar benoem ik die soms ook teambreed. Een handdruk of een bedankje is vaak al genoeg, het kost je niks.’
Het grappige is, zegt Stan, dat hoe meer autonomie hij zijn medewerkers geeft, hoe meer autonomie zij weer aan hun cliënten geven. Zij voelen namelijk de ruimte om zelf keuzes te maken. ‘Als je samen de kaders voor het werken in een team uitdenkt en die voor iedereen helder zijn, kunnen medewerkers daar ook elkaar op aanspreken. Als je geen vangrails hebt, gaan mensen zwabberen.’
