Bestuurder Klaas Smilde: 'We moeten de dialoog mogelijk maken'

Bij de start van de pilot is van beide organisaties een uitgebreide analyse gemaakt. Vervolgens worden door het voeren van een dialoog verbetermogelijkheden verkend en geïmplementeerd. De resultaten van een interventiegroep worden getoetst aan een referentie- en controlegroep om te ervaren of het organisatieklimaat verbetert. De betrokkenheid van de directie is essentieel, weet Kuit inmiddels uit ervaring. ‘Zo laten we zien dat het ons menens is met het bevorderen van gezondheid en inzetbaarheid. De afgelopen periode zijn we driemaal met de medewerkers in gesprek gegaan. Tijdsintensief, maar goed om te doen. Je hoort tijdens zo’n walkaround rechtstreeks wat er speelt. Ik was verbaasd dat het voor sommige collega’s pas de eerste keer was dat ze met een directeur konden sparren. We gaan daar zeker mee door.’ 

Walkaround

Smilde vult hem aan: ‘In de dialoog wordt de problematiek helder en worden medewerkers aangesproken met simpele vragen: hoe denk jij het vol te houden? Wat heb je nodig? Als je jezelf tekortdoet, doe je dan ook de organisatie en de cliënt niet te kort?’ Bij Respect kwam tijdens de walkarounds werkdruk naar boven als heet hangijzer. Smilde: ‘Medewerkers ervaren werkdruk door de niet aflatende vraag naar zorg. Maar je kunt de cliënt niet centraal zetten als je niet goed voor jezelf zorgt. Door verwachtingen af te stemmen en de dialoog aan te gaan, wordt duidelijk wat we wel kunnen waarmaken en wat niet.’ Ook Kuit kent zo’n voorbeeld uit de praktijk. ‘Onze medewerkers blijken nog heel vaak zelf te tillen, ondanks de beschikbare hulpmiddelen. We gaan kijken hoe dat slimmer kan.’

Aan de slag 

De veranderingen in het organisatieklimaat komen bij Respect tot stand door “faciliterend” leiderschap. Smilde: ‘We zitten midden in het proces om verantwoordelijkheden laag in de organisatie te beleggen. We vinden het belangrijk dat het nemen van beslissingen van onderaf gebeurt. Dit betekent dat we als bestuur en management de dialoog mogelijk maken en vertrouwen geven.’ Ook in Wolfheze wordt
omwille van de dialoog dichtbij de werkvloer gewerkt. Kuit: ‘Ik voel me als directeur verantwoordelijk, maar bij de medewerkers moet het gebeuren. Elk team heeft een eigen actieplan waarin de  zorgmanagers de dialoog in activiteiten verankeren. Bijvoorbeeld door er in het afdelingsoverleg aandacht aan te besteden. Ook de medewerkers dragen verantwoordelijkheid: zij moeten aan de bel trekken als ze iets als last ervaren.’

Prikkelen en inspireren

Smilde en Kuit hebben de aanpak InDialoog geïntegreerd in hun bedrijfsvoering. Kuit: ‘We zien dat het klimaat mede door de pilot verbetert. ’ Smilde valt hem bij. ‘We zien nu al wel dat er verlichting optreedt bij medewerkers als je de zorgverlening op een goede manier organiseert.’ Beide bestuurders zijn tevreden over de manier waarop IZZ de pilot leidt. ‘Ze doen het goed. Ze prikkelen en inspireren: dit is wat we zien en dit is de impact voor de organisatie. Klaar? Dat is het nooit. Aan organisatieklimaat kunnen we blijven werken.’