Prinses Máxima Centrum: ‘Durf verschil te maken’

Zoals het Prinses Máxima Centrum is er eigenlijk maar één. Ook tijdens de coronacrisis. Hoe is de situatie bij jullie?

Gallé: ‘Wij zijn geen corona-ziekenhuis. We proberen vooral te voorkomen dat medewerkers ziek worden, om de druk op de roosters en bezetting zo laag mogelijk te houden. En natuurlijk hopen we dat onze patiëntjes geen corona krijgen. Want ons werk gaat door, we kunnen niet afschalen of behandelingen stoppen. Ook het bezoek gaat door: kinderen met kanker laat je niet alleen. Dat vereist natuurlijk goede maatregelen. In de eerste golf was de research helemaal afgeschaald. Dat had veel impact: onderzoekers zijn veelal gebonden aan onderzoekstermijnen en bijbehorende financiering. Het leverde extra druk op.’ Vonhof: ‘We kijken goed naar de mentale gezondheid van medewerkers. Het is gezond om af en toe wel op het werk te zijn, voor verbinding met het werk en collega’s. Sommige gesprekken moet je ook echt persoonlijk doen. En sommige taken moeten natuurlijk ook gewoon in het lab gebeuren. Daarnaast zoeken we mogelijkheden om medewerkers onder strikte voorwaarden in shifts te laten werken.’

Jullie gaan dus situatie-specifiek om met gezondheid. Is dat de kern van gezond leiderschap?

Gallé: ‘Gezond leiderschap is oog hebben voor het functioneren van de medewerker in de context van de organisatie. Daarmee bedoel ik dat we kijken naar verzuim, veiligheid en ziekmakende factoren. Maar ook naar wat er nodig is om medewerkers hun werk te kunnen laten doen, zich te ontwikkelen en zich goed te laten voelen, op de korte en lange termijn. Werken voor het Máxima is heftig. Het gaat om ernstig zieke kinderen. Er is veel vrolijkheid en veerkracht, maar er gaan ook kinderen dood. Het vereist een goede balans tussen nabijheid en professionele distantie om zelf gezond te blijven.’

Vonhof: ‘Daarbij kent research een wezenlijk andere dynamiek dan de zorgafdelingen. Alleen al omdat er verschillende nationaliteiten werken. Maar ook omdat onze onderzoekers niet weggestopt zitten in een lab, maar deel uitmaken van multidisciplinaire teams of met ouders en kinderen in contact staan. Ze zien voor wie ze hun werk doen. Dat doet wat met ze. Het vraagt om een specifieke manier van zorgen voor elkaar. We schuwen het maatwerk niet.’

Gallé: ‘We durven verschil te maken. In onze apotheek spelen andere vraagstukken dan bij de financiële afdeling. Ga niet iets aanbieden wat per se voor iedereen moet gelden. Sluit aan bij de context van de verschillende teams en de vragen die daar leven.’

Kunt u daar voorbeelden van geven?

Gallé: ‘We besteden nu veel aandacht aan Leiderschap en leiderschapsontwikkeling. Leidinggeven aan onderzoekers is anders dan aan zorgteams. We proberen goed te kijken wat leidinggevenden nodig hebben om hun medewerkers te begeleiden, sturen en coachen. Een voorbeeld is het aanbieden van intervisie rondom corona. Voor veel teamleiders blijkt het lastig om daar in het team mee om te gaan. Er was een behoefte en het intervisie-aanbod hebben we snel opgezet. Toegegeven: we zijn een platte organisatie. En niet heel groot. Dat helpt dingen snel voor elkaar te krijgen.’ Vonhof: ‘Zelf vind ik onze peer supporters een mooi voorbeeld. Dat zijn collega’s die ondersteuning kunnen bieden als het zwaar is, of een luisterend oor bij ethische vragen. Nog een voorbeeld: de PhD-studenten hebben een buddy om ze sociaal en professioneel te begeleiden. Het zit in kleine dingen. Vooral in aandacht voor elkaar.’

Gallé: ‘Precies. Het gaat niet om het hebben van zo veel mogelijk instrumenten en tools. Dat zijn vaak oplossingen voor niet-bestaande problemen.’

Vonhof: ‘We zijn geneigd om snel in oplossingen te denken. Soms is het goed om niet gelijk in actie te komen, maar eerst achterover te leunen en te beschouwen wat er aan de hand is. Om vervolgens te bepalen wat er nodig is voor de korte en lange termijn.’

Is er een rolverdeling in wat het bestuur doet en wat hr doet?

Gallé: ‘In de basis is het zo dat de top van de organisatie op strategisch niveau oog moet hebben voor het belang van gezond werken en gezond leiderschap, en de afdeling hr geeft daar invulling aan. Maar in werkelijkheid is het zo strikt niet. Het gaat om partnerschap.’

Vonhof: ‘Het is een nauw samenspel tussen bestuur, hr én werkvloer. Er is absoluut ruimte voor hr om vanuit gesprekken met medewerkers zaken te adresseren bij de raad van bestuur. We hebben elkaar nodig.’

In hoeverre leren jullie van andere organisaties?

Gallé: ‘Zorgorganisaties zijn steeds bewuster bezig met thema’s als gezond leiderschap en gezond werken. Natuurlijk kun je van elkaar leren. En profiteren van elkaars kennis. Met vraagstukken over “gezond door de nacht” zijn meer organisaties bezig. Waarom dan het wiel opnieuw uitvinden?’

Vonhof: ‘Ik merk dat het in de huidige tijd makkelijker is om kennis en ervaringen te delen dan voorheen. Door de schaarste aan personeel en de druk die op de bestaande medewerkers ligt is er extra alertheid op gezond werken en gezond leiderschap.’

Gallé: ‘Nieuwe kennis zit overal, binnen én buiten de zorg. Het is razend interessant om in een Scania-fabriek te zien hoe ze daar lean vrachtwagens bouwen. Of hoe andere zorgorganisaties zelfsturing in de praktijk brengen. We kunnen overal iets meepikken.’