Hoe QuaRijn medewerkers aan zich bindt

Werken aan vitaliteit en werkplezier is bij QuaRijn een continu proces. De basis is zinvol werk en een fijne samenwerking met collega’s, zegt Hagen. ‘Het is ook belangrijk dat iedereen zich gewaardeerd en serieus genomen voelt. Bovendien kunnen mensen bij ons dagelijks hun vakmanschap en talenten kwijt. Voor medewerkers die zich verder willen ontwikkelen, hebben we een talentplein.’

Ook heeft QuaRijn alle verzuimende medewerkers in beeld. Hagen: ‘Met hen maken we plannen voor een snelle terugkeer op de werkvloer. Niemand mag tussen wal en schip vallen. Toen bleek dat nogal wat mensen worstelden met psychische problemen, hebben we samen met trainer-coach Guri de Blok daarvoor de training Qua Vitaliteit ontwikkeld. Onder onze medewerkers was er ook belangstelling om psychische problemen te voorkomen. Voor hen is er nu de preventieve training Pro Vitaliteit.’

Werken in een leuk team

Waar komt de focus op vitaliteit vandaan? ‘Een jaar of vier geleden hebben we als organisatie bekeken wat we willen bereiken en welke bestuursfilosofie daarbij hoort. We wisten dat het voor medewerkers belangrijk was om in een leuk team te werken. Dat is dan ook het uitgangspunt van onze bestuursfilosofie geworden: een lekker draaiend team is belangrijk voor elke medewerker. Daarnaast merkten we ook dat er veel afhankelijkheid was, medewerkers keken veel naar boven. Wij willen juist dat mensen zelf initiatief nemen. Dus hebben we plannen gemaakt om medewerkers in the lead te plaatsen.’

Sindsdien zet QuaRijn veel in op teamontwikkeling. ‘Daar geloof ik in’, zegt Hagen. Het doel is dat de teams van QuaRijn stappen zetten naar zelfstandigheid. Besluit een team hiervoor te gaan, dan doorloopt het met de hulp van een coach een voorbereidingstraject. Hagen: ‘Als zo’n team zelfstandig gaat werken, wordt het natuurlijk niet helemaal losgelaten. Er moet een goede verbinding met de organisatie blijven. Het is ook belangrijk dat de teams zich blijven ontwikkelen, want de omgeving waarin ze werken verandert voortdurend. Juist in de zelfstandig werkende teams zie je dat ze het in de zomer redden zonder uitzendkrachten. Ze regelen de vakanties onderling zo, dat inhuren nauwelijks nodig is. Dat is toch een mooi resultaat.’

Vanzelfsprekend verandert ook de rol van de teammanagers. De tijd van het geven van opdrachten hebben wij achter ons gelaten, verduidelijkt Hagen. Een teammanager heeft nu als rol medewerkers helpen het beter te doen, ze hierbij stimuleren en waarderen.

Care Valley

De regio waarin QuaRijn werkt, Utrechtse Heuvelrug en omgeving, wordt ook wel Care Valley genoemd, omdat er veel ouderen wonen. Daarnaast is het arbeidspotentieel er het laagst van Nederland. De organisatie moet dus erg haar best doen om mensen aan te trekken en te behouden. ‘We hebben veel voordeel gehad van de extra gelden die de regering beschikbaar heeft gesteld. Daardoor hebben we op onze locaties voor kleinschalig wonen woonondersteuners kunnen aanstellen. Zij hebben de taak van onze verzorgenden verlicht. Dit heeft de kwaliteit enorm bevorderd.’

Zelf zorgt de bestuurder dat ze een goed contact heeft met de werkvloer. ‘Doordat ik diëtiste ben geweest, voel ik me bij teams en cliënten op m’n gemak. Minimaal eenmaal per maand loop ik mee in een team. Dat zorgt altijd weer voor eyeopeners, maar ook voor inspiratie. En ik pik signalen sneller op. Een voorbeeld: per thuiszorgteam is er één hulpmiddel om steunkousen helpen aan te trekken. De medewerkers vertelden dat het veel handiger is als iedereen er eentje heeft. Dat is op deze manier sneller te regelen.’

Om nieuw personeel te werven, is een goed imago geen overbodige luxe. QuaRijn werkt dan ook hard hieraan. Hagen is trots op haar communicatieafdeling. Die weet namelijk goed de weg in de sociale media. Met grote regelmaat worden leuke en interessante vlogs en blogs geproduceerd. ‘Het effect daarvan is lastig te meten, maar ik heb wel het idee dat het goed uitpakt voor ons imago.’

Warm welkom

Net als in de hele VVT is het verloop bij QuaRijn hoog. Hagen verzucht dat er voor zorgmedewerkers veel te kiezen is. ‘Dat maakt het moeilijk om onze mensen te binden. Vooral bij jonge zorgmedewerkers is dat minder vanzelfsprekend. Uit exitgesprekken weten we dat ze met name in de eerste twee jaar van baan veranderen. Daarom gaan we nieuwe medewerkers beter begeleiden. Zo gaat de afdeling hr ze regelmatig bellen: “Kunnen we iets voor je doen?” Mensen durven immers niet alles te zeggen tegen hun leidinggevende. Een telefoontje van hr is dan veel laagdrempeliger.’

‘Dit is een andere generatie met andere waarden’, vervolgt Hagen, ‘ze willen uitdaging, willen grote contracten om genoeg inkomen te genereren, omdat ze vaak hoge woonlasten hebben. Als werkgever moet je alles proberen om ze zo’n contract te kunnen bieden.’ Het hogere psychisch zorggebruik onder jongeren zou volgens Hagen weleens kunnen komen omdat ze makkelijker om psychische hulp vragen. ‘Zij stellen hoge eisen aan het leven. Ze hebben hoge verwachtingen en dan kan de werkelijkheid tegenvallen.’

Om nieuwe medewerkers te behouden, heeft QuaRijn besloten hen beter te begeleiden en meer te binden. Hagen: ‘Onboarding is heel belangrijk: dat nieuwe medewerkers niet alleen een warm welkom krijgen maar vervolgens ook goed begeleid worden.’

De vier W's 

Hr-adviseur Marina Blokzijl: ‘Voor medewerkers is het belangrijk om de vier W’s in balans te houden: wonen, werk, wederhelft en welzijn. Bij een disbalans is er een groter risico dat de medewerker uitvalt.’ Verzorgende Anita Gaasbeek (zelfsturend team Molenbos) voelde dat het niet goed zat en volgde de training Pro Vitaliteit. Dit was een uitkomst voor haar. Ook is ze heel blij met haar team en werkgever: ‘Ik kon open praten over mijn klachten en werd daarin serieus genomen. Dat droeg bij aan mijn balans.’